정말 알 수 없다.

1974년에 선창산업에 들어가 가구의 검사 일을 맡아 했다.
그 때 인상 깊었던 일은 가구의 부품을 만들어 내는 일이 여러 단계를 거치고
각 단계마다 반장이 있어서 각 반원들을 이끌면서 순서대로 각 부품을 만들고 다듬는 일을 하는 것이었다.

별 것 아닌 것 같아도
기계톱과 대패와 같은 기계들이 쏟아내는 엄청난 소음 속에서
각 반장들이 줄자를 가지고 새로운 부품에 맞는 기계 세팅을 하고
아주 숙련된 솜씨로 맞추고 만들며 꾸미는 작업으로 하루를 보내면서도
지루한 표정을 하는 것을 단 한번도 본 적이 없었다.

그런데 그 외의 공원들은 어떤 작업을 하더라도 일상의 표정이 늘 심드렁했다.
그들은 단계별 작업들 중에서도 가장 단순한 일을 하고 있었으며,
전혀 기능이 필요하지 않은 일들을 하고 있었다.

각 단계의 작업장의 반장들은 자기의 일에 대해 자부심을 가지고 있었다.
나는 검사 파트의 일개 공원이었을 뿐이어서
그들의 권위에 어떤 질문도 하지 못했다.
상하 관계가 분명해서 지시와 이행은 늘 점검과 확인을 통해서 정확한 생산품으로 만들어져 나왔다.

교사를 하고 있는 동안에 그런 상하의 관계와 책임과 의무, 그리고 전문성과 자부심, 열성에 관한 생각들은
그들의 것과 크게 다르지 않게 내 머리와 행위 속에서 함께 자라왔다.

그런데 내 자신만 잘하고, 동료들에게는 도움을 주던 일에서 벗어나
교감으로서 모든 사람들을 지도 감독하며 전체적으로 또는 개인적으로 도와주는 일을 하다보니
옛날의 그 시절이 생각난다.
왜 자기의 일을 책임지고 있는 교사들은 예전의 그 반장들과는 다른 것일까?

수도 없이 그 생각을 하고 또 했다.
쉽게 그 이유를 알 수는 없었다.
교사들이 더 많이 공부했고, 또한 더 중요한 일을 하고 있는데도
다들 그런 것들은 아니지만
왜 단순한 일에 몰두하는 사람들보다도 스스로 계획하고 고치고, 개선하고, 정확하게 하려는 자세는 오히려 더 부족한 걸까?

오랫동안 생각한 후에야
그 차이가 결정적으로 그들의 직능에 따른 상하구조와 교직에서의 구조가 매우 다름에서 나온다는 것을 알 수 있었다.

어느 조직이나 상하 체계가 있기 마련이다.
상하 체계가 사라지면 다툼과 반목을 합리적으로 해결할 수 있는 방법이 사라지고,
누군가의 능력이 다른 사람들의 능력보다 더 낫기 때문에
상하 체계가 없으면 자발적인 교수와 학습이 일어나기 전에는 능력의 향상이 생기기 매우 어렵다.
상하체계는 인류 문명이 발달하고 문화가 발전해나가면서 자연스럽게 생긴 제도이다.
어떤 목표를 위하여 가장 조직적으로 가장 커다란 성취를 이룰 수 있는 것은 상하체계가 잘 되어 있는 조직에서이다.
창의적인 사고가 조직원들에게 잘 받아들여질 수 있을 때는 수평조직보다는 상하 조직이 잘 되어 있을 때이다.

흔히 수평조직에서 창의적인 것이 가장 강점으로 나타난다고 생각들 하고 있으나,
그것은 착각이다.
수평 조직에서의 특징은 각자 살아남고 사라지는 것이 다양하다는 점과
격의가 없어져서 서로 스스럼없이 도와주거나 왕따시킬 수 있는 개연성이 있다는 것과
조직으로 살아남기 어렵다는 점과
사로 간섭이 사라지고 사교활동이 줄어든다는 점 등이 있지만,
창의성이 증가하거나 창의적인 활동이 늘어난다는 것은 있을 수가 없다.

만일에 창의적인 활동이 늘어나고 창의성이 증가한다면
그것은 상하 조직이 확고한 조직에서 충분히 개인 활동에 의한 성과를 각종 보상에 반영을 한다거나
창의적인 활동이 조직에 불합리한 영향을 미친다 하더라도 그것을 추궁하지 않는 보장이 있을 경우,
일개인의 조직이거나 활동 주체가 주인일 경우에 나타나는 현상이다.

그도 저도 아니라면 기질적으로 창의적인 사람이 그 조직에 속해 있는 경우이거나
수평조직처럼 보이지만 사실 상 강력한 상부 조직이 있으며 그 아래에 각 특성 조직이 모여있는 경우이다.

교직은 수평조직이다.
교장 하나, 교감 하나에 나머지는 모두 동등한 자격을 가진 교사들로 이루어져 있다.
우리 학교의 경우는 60명의 교사가 있으며,
그 많은 교사를 교감 혼자 관리하고 있다.
게다가 가진 인사권이라고 할 수 있는 것은 기껏해야 근무평정 권한이며,
근평에 의해 이득볼 수 있는 사람은 겨우 2명 정도이다.
성과급이란 것도 액수의 차이만 나타낼 뿐 안줄 수 있는 성격의 급여가 아니다.
만일에 모든 교사가 비슷한 수준의 일을 한다면 그것도 나누기 매우 어려운 일이다.

권한도 별로 없는 사람이 학교의 수많은 교사들을 지도, 관리, 감독한다는 것은
사실 상 말이 안된다.
학교의 질적 향상이나 우수한 관리는 결국 교사 한사람 한사람의 능력과 열성도에 의해 결정이 된다.
아무리 교장, 교감이 열성적으로 덤벼들어도 교사들의 반응이 냉담하면 안된다는 말이다.

학생들의 경우는 60명이라고 하더라도 좀 낫다.
학생들은 교사의 말에 따르는 성향이 강해서 특별한 일이 없으면 학급이 잘 운영된다.
그래도 개별 학습과 수준 차이 극복에 관한 많은 연구들이 있은 후부터는
수업 받는 학생의 수를 줄여야 한다는 결과로 인해 한 학급에 35명까지 줄였다.
유럽의 경우는 15명까지도 줄인 학급들이 많다.
그러나 아직 성인 교사들을 대상으로 한 연구는 보이지 않고,
각자 알아서 움직이는 교사 집단에 관한 효율과 효과에 관한 연구도 없다.

학교 건물과 학습 환경에 관한 관리와 학생들의 학습 활동에 관한 관리,
각종 업무 파악 및 진행과 지도, 조언을 통한 의견 조정과 회의와
교사 연구 활동 지원 및 지도활동 관리, 공문 처리,
외부 회의와 연수 및 교육,
교사들의 다양한 행사 업무 진행 상황 파악과 지도,
민원인들에 대한 업무 처리,
교사, 학생들의 복지 관련 일의 진행,
방과후 학교의 기획, 구성 및 진행,
학생 생활지도 상의 문제에 관한 협의와 처리,
청소 지도에 관한 관리 등의 업무 외에도 수많은 일들이 있음에도
언제, 어떤 일이 있는지 교사들의 개개인에 관한 사정을 알기도 어렵고,
책임과 의무를 다하는 지에 대한 관리도 어려우며,
학생들과의 관계를 어떻게 설정하고 지도하는지에 대한 관리도 어렵고,
업무 중간에 개인일을 어떻게 처리하는지,
지시한 일들이 제대로 진행되고 있는지,
충분히 학습 활동을 하는지,
학습 연구를 제대로 하고 수업을 언제나 충실하게 하는지도 알기 어렵다.

초과근무에 관한 확실한 지침을 마련하여 운영하고는 있지만,
그것을 교사들이 제대로 실행하는지,
교사들간의 관계는 어떤지,
교사들의 건강 상태는 좋은지,
개인적으로 어렵고 힘든 일들은 없는지,
학생 지도에 관하여 새로이 시도하려는 것은 있는지,
어떤 연구에 관심이 있는지,
수업연구 진행에 충실하며 동료 교사들이 얼마나 돕는지,
기타 등등 수많은 일들을 다 알고 관리하려면 교감이 모든 교사들을 매일 만나 대화를 나누어야 한다.

실제로 많이 다니면서 하려고는 하고 있으나,
언제나 시간 부족이며,
교사들에 관한 모든 것에 접근하기는 불가능하다.

왜 교직을 상하의 운영조직으로 만들지 못하고 있는가?
학교 교육이 사교육보다 못하다고 욕은 하면서도 개선하려는 의지는 전혀 없는가?
사교육을 때려잡는 것이 공교육을 살리는 길이라고 생각하는 것은 너무도 어리석다.
사교육을 규제하면 공교육이 살아난다고 생각하는 사람은 정말로 치매거나 바보일 가능성이 99%이다.
공교윽에서 균형과 효율, 느린 효과와 커다란 성과를 나타내려면
교사들을 제대로 운용할 수 있는 조직이 필요하다.

교사 하나가 효과적인 10가지 정도의 수업 방식에 대하여 달통해있다고 하자.
아무리 그가 출중한 능력을 가지고 있어도 다른 사람에게 그 기술을 전해주기 위해서는 시간과 동의가 필요하다.
그리고 제도도 필요하다.
그러나 현실적으로 그렇게 할 수 있는 방안이 없다.
학교에서는 연구부가 있지만, 동료 장학이 될 수 있는 여건이 전혀 없다.
시간도, 공간도, 예산도, 실력도 별로 없다.

그런 능력 있는 교사가 미친 것처럼 남에게 주려고 한다해도 별로 받을 사람이 없다.
굳이 그렇게 안해도 충분히 교직 생활을 할 수 있는데,
뭐하러 그런 일을 벌여서 심신이 피곤하게 되려고 하겠는가?
굳이 그렇게 안해도 그 조직에서 살아남을 수 있다면 그 조직은 이미 폐사한 것이다.

그렇다 우리 나라 교육은 폐사한 것이다.
후진국의 부족한 처리를 비교하여 각종 물리적인 여건이 충분히 공급된 상태에서 원하는 목표를 대상으로 생각한다면
아무리 정책자들과 학자들이 뭐라고 한다한들 이미 우리나라 교육은 폐사한 것이다.

적어도 3-5인 1조의 팀들이 조직되어 있어서 팀장이 관리하고,
그 조직의 2-3개를 묶어서 한개의 과로 관리하는 자(1정교사 또는 대우)가 있고,
또한 2-3개과를 묶어서 한개의 부서로 부장이 관리하며,
그런 조직 2-3개를 또 묶어서 교감으로 삼는다면 조직은 상호 필요한 것들을 충분하게 얻을 수 있고,
중간 관리자들이 생겨서 충분히 아이디어를 발전시키고 점검할 수 있으며,
관리자들 회의와 확대 관리자 회의를 통해서 전 교사가 모여야 하는 불합리한 회의를 배제하고
학생 관리에 구멍이 생기지도 않을 것이고,
충분하게 논의되는 교육 계획으로 아이들을 교육할 수 있을 것이다.

팀에는 적은 수의 과제가 주어지고,
그 과제들이 모여서 교육활동이 되고
중간 관리의 중재와 협의에 의해 교육활동에 따른 다양한 협조 체제가 만들어져서 부서간 갈등이 사라지고,
교육 활동 지원 및 협조로 학교 운영이 원활하여지고,
각종 연수 및 교육으로 교사들의 질적 향상이 이루어지고,
여러 단계의 피이드백(Feed Back)이 이루어져서 실패하는 일들이 줄어들며,
한 사람이 감시하고 나머지는 눈치를 보는 이상한 관계가 사라지게 된다.

과제 해결에 대한 팀별 성과도 잘 나타낼 수 있으며,
팀원 간에 협조도 잘 이루어질 것이다.
전혀 이상적이지도 않은 이론으로 수평조직에서 창의적이라는 이야기를 한다면
차라리 다른 이유가 있음을 알고 그 이유를 찾기를 바란다.

자격 과목 대문에 인사이동이 쉽지 않다는 말들을 한다.
그것은 대단히 바보같은 말들이다.
왜냐하면 어디나 '대우'와 같은 제도가 있으며,
바로 아래급의 교사라 하더라도 하나 둘 정도는 '대우'로서 급여에만 반영해도 된다.

게다가 부장급은 수업을 담당하지 않고 행정적인 일을 담당하고
장학과 지도 관리를 담당하도록 한다면 전혀 그런 인사 문제가 발생하지 않는다.
소규모의 조직을 활성화시켜서 활동하면 우수 사례가 많이 나타날 것이다.
지금 언론 상에 나타난 성공 사례들을 보면 언제나 비대 조직이 아닌 소규모 조직들이다.
지금 학교는 너무 비대 조직으로 이루어져 있으며,
소규모의 조직들을 만들어 효율성과 성과를 관리해야 할 때이다.

자유민주사회에서 언제까지나 사교육을 대상으로 규제를 남발하면서
비정상적인 정책운용을 할 것인가?
공교육을 살리려면 공교육을 대상으로 한 개혁을 하거나 개선을 해야 할 것이다.
이제는 제대로 만들어지지 못한 일국식의 학교 조직 체계를 버리고,
우수한 성과를 내는 대기업 조직 처럼 제대로된 조직을 만들어야 한다.